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企业发展与科层制组织模式——基于中国民营企业的分析

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摘 要: 组织规模与组织结构的所有特征指标都密切相关。大规模组织的有效管理要求组织走向科层化。中国民营企业特殊的成长背景和发展轨迹, 使得它们无法通过自我内部愿望来实现组织的变革, 因此,通过组织科层化来实现从传统企业向现代企业的转化, 对中国民营企业而言, 就有着特别重要的意义。否则, 中国民营企业就无法走出迅速崛起又迅速衰落的怪圈。组织科层化是企业发展过程中必须经过的一个阶段和过程。
 
关键词: 企业; 组织模式; 科层制
 
中图分类号: F 27017    文献标识码: A    文章编号: 1007 – 7030 (2004) 03 – 0026 – 05
 
组织的发展演变有其自身的特点与规律, 但并不完全是自动进化的过程, 在相当程度上, 它是一个人为选择的结果。当这种选择与发展的要求和规律相匹配时, 组织就能取得成功; 当这种选择与发展的要求和规律不相匹配时, 组织就会走向衰亡。改革开放以后, 中国的民营企业得到了迅速的发展, 但是, 做大、做强的民营企业却不是很多。我们的调查结果显示, 有相当一部分的民营企业在它们的创业阶段以及规模不大的时候, 都发展得非常迅速、经营得非常成功。随着规模的扩大, 这些企业逐渐地显得力不从心、步履维艰, 有的甚至从此一蹶不振、迅速衰败。很显然, 在从不正规的业主式管理向正规化的职业型管理过渡的过程中, 中国民营企业似乎遇到了特殊的困难。缺少与企业发展相匹配的科层制组织建设过程是一个普遍存在的问题。
 
一、企业规模与科层制
 
所谓科层制, 就是为了系统协调许多人的工作以完成大规模行政任务而设计的组织类型。尽管庞大的规模并不是科层制组织的同义语, 但是, 大规模组织的管理所提出的种种难题, 却要求组织走向科层化。大量经验证据表明, 如果没有科层化, 大规模的集中行政就很难得到维持,也就不可能有高效率的大规模组织的存在与发展。
 
事实上, 企业的成功发展总是与成长壮大并行不悖的。就一般情形而言, 企业的规模总是伴随着成功经历着一个从小到大、从简单到复杂、从区域性到全球性的发展变化过程。在这一过程中, 虽然无法准确地指出当组织达到一个什么样的规模时就必须实行科层化, 但可以肯定的是,组织走向科层化是其发展壮大过程中不可或缺的一个重要组成部分。组织的规模几乎与组织结构的所有特征指标密切相关。在组织结构的所有特征指标中, 规范化、分权化和复杂性有着特别重要的意义, 大规模组织和小规模组织在这三个特征上有着明显的区别。
 
对于大规模组织而言, 更加依*规章、程序和制度去实现标准化以及对大量的组织成员和部门进行控制, 因此, 往往具有更高的规范化程度, 同时, 规范化也可能提高大型组织中更加规范的和非人格化的行为方式和作用方式。组织规模的研究也表明, 组织规模越大, 就越需要分权化。在分权化的组织中, 决策是在较低的层次上作出的, 而在集权化的组织中类似的决策通常是由高层作出的。随着组织规模的不断扩大, 部门和人员越来越多, 所有决策都由最高层作出变得越来越不可能, 分权成为一种内在要求和必然趋势,组织越大, 决策权由高层委派给低层的可能性就越大, 也就是说, 通过将复杂的决策分解为不断细化的决策, 来帮助扩大对个人理性的限制。规模与复杂性之间的关系也是显而易见的, 大型组织显示了复杂性的明显特征。在大型组织中, 对传统的专门化的需要更加普遍, 需要经常建立新的管理部门来解决大规模所带来的各种问题, 同时, 随着组织中部门规模的日益增大, 产生了细分的压力, 否则, 部门总会在一定的时候达到管理者不能有效控制的最大规模。另外, 传统的纵向复杂性需要保持对大量人员的控制, 随着职员数量的增加, 为保证有效的管理, 必须增加更多的层级, 因此, 大规模组织一定是结构复杂的组织。不难看出, 组织规模与规范化、分权化和复杂性三个特征有着十分密切的联系, 而且, 在这三个主要特征之间, 也存在着内在的匹配和呼应关系。
 
科层制可以说就是为大规模组织的有效运行而设计的。它在规范化、分权化和复杂性这三个方面都作出了很好的安排和设计。早在几千年以前的古罗马和埃及, 科层制就以各种简单的形式存在着, 但对科层制的系统研究却是始于德国社会学家马克斯·韦伯, 他在20 世纪初提出的使巨大组织合理化和有效率的管理框架, 对当时新兴资本主义制度的完善, 具有划时代的意义和作用。
 
韦伯讨论的科层制是一种理想的类型, 其主要的特点有: (1) 根据法律或行政的规则, 组织内部的各单位及个人都有固定不变、明确规定的工作范围; (2) 存在一个等级制的权力体系, 上级监督下级的工作; (3) 通过书面文件来施行严格的现代化管理; (4) 组织雇佣经过专业培训的职员, 这些人懂得规章制度并在工作中不掺杂个人感情因素; (5) 职员们的工作时间是有限的,但工作要求他们贡献出全部能力; (6) 职员们的位置由上级官员任命, 他们把组织内部的工作看作是自己的终身事业, 他们在工作中得到晋升,在退休后有可*保障。
 
把以上这些特点归纳起来, 就构成了科层制组织的四个基本特征: 专业化、规章制度、权力等级和非人格化。很显然, 科层制的中心命题是: 通过控制与协调, 获得管理效率。专业化的基础是劳动分工, 而劳动分工可以从多重层面促进效率的提高, 亚当·斯密早就发现了这一点并作了详细的研究和论述。有分工就必然需要合作, 高度的专业化需要一个复杂的协作系统, 而一个复杂的协作系统必须通过权力等级体系来实施, 这个体系提供了不同层次、不同部门的所有组织成员之间的联络渠道: 获取运作信息、传递动作指令。有效的协作要求所有的组织成员都必须按规定的标准去行动, 必须把纪律要求渗透到工作持续之中, 因此, 规章制度成为有效协作的必不可少的一部分。在组织内部, 只有不带个人色彩的相互关系保证当事人持有一种不偏不倚的超然态度时, 才能保证组织的决定和目标不会受到个人感情的影响和扭曲, 才能保证工作的高效率, 也就是说, 非人格的规则和规章通过在决策中排除个人的偏见使协作得到加强。不难看出,围绕着如何最大限度地进行合作与控制并由此提高组织的效率, 专业化、规章制度、权力等级和非人格化这四个方面, 构成了一个相互联系、相互影响的有机整体, 缺一不可。在整个工业化进程中, 大量的实践一再证明了科层制对组织系统可能是最有效率的。如今,组织的科层化已经变得如此的普遍以至于我们很难想象科层制的替代形式。科层制解决的不是单个雇佣者的生产效率, 而是组织方面的特殊问题, 即如何最大限度地进行合作与控制并由此提高组织(尤其是大规模组织) 的效率。
 
二、中国民营企业发展中的组织问题与困境
 
有相当一部分的中国民营企业, 在其初创阶段, 规模都不是很大, 通常由一个领军人物带领几个志同道合的亲朋好友, 准确地把握住某个机会, 以超常的毅力和努力, 打造出自己的事业领域。在这一阶段, 企业的发展主要依赖某一个或某几个主要成员的个人智慧和个人威望, 依赖他们对市场的敏感性、对机会的把握能力和对其他成员的凝聚力。从组织结构和管理机制上看, 带有很大的随意性和偶然性, 内部的分工也比较模糊, 很少或者几乎没有什么规范; 由于组织的主要成员要么是具有血缘关系的家族成员, 要么是关系十分密切的朋友, 他们的利益紧密地联系在一起, 利益的一体化和成员的家族化, 决定了整个企业的运作几乎完全建立在个人信用和个人感情的基础之上。组织结构也十分简单, 重大决策主要或者全部由高层作出甚至就是创业者一个人说了算, 组织因此而显得特别的精干和灵活, 对外部环境的各种变化能够作出迅捷的反应。这样的组织结构与管理模式虽然很不正规, 但却非常有效, 与组织这一阶段的规模和环境非常吻合,保证了组织的迅速成长与发展。随着经营的成功, 组织规模迅速地壮大, 以一种超乎寻常的速度迅速地崛起几乎成了中国民营企业发展的一个共同的特征。
 
然而, 壮大了的民营企业却没有走向进一步的成功, 相反, 随着组织规模的不断扩大, 民营企业逐渐显露出力不从心、捉襟见肘的不适应症状, 各种问题和危机接踵而至。在我们调查的民营企业中, 他们暴露出来的问题几乎是完全一样的: 其一, 高度集权的决策权配置模式逐渐演变成没有约束、没有制衡的个人独断专行和一意孤行, 如果这个企业王国的最高统治者没有发话,那下面就什么也干不成, 甚至多一事不如少一事, 于是大家就都不干事。一个极端的例子是,有个民营企业的老板规定, 集团的所有办公、出差费用都必须由他亲自签字批准后才可以报销,哪怕是远离总部千里之外的事业部, 经理们的出差费用也必须把票据传真到总部经由老板签字后才能由财务部门报销走账; 还有的企业只要老板不在家, 其他人从总经理到部门经理甚至连一点很小的事都不敢拍板, 一切都必须等老板回来再说。更为严重的是, 这样一种高度集权的机制,把一个庞大的企业王国的命运维系在一个人身上, 一个人的决策失误和非理性就能导致整个企业的衰亡。其二, 创业阶段形成的家族式成员关系和基于个人感情的办事方式演变成组织内部的裙带风盛行、人情大于制度、个人关系挑战职务关系。有的企业出现了有些人有责无权、有些人有权无责的现象, 各种制度因为人情关系而变得形同虚设。有一家被调查的民营企业经营一种单一产品, 总共一二十种规格型号, 却因为各种不同程度的人情关系, 导致了一百大几十种的销售价格, 核算的难度和成本都大幅度上升, 管理陷入严重的混乱状态。各种人际关系和个人情感因素严重地影响着企业的效率和制度作用的发挥。其三, 发展初期的分工模糊、一身多职的做法演变成组织部门设置的混乱、部门和具体职务的职责不清, 要么是相互重叠、政出多门从而使下属无所适从, 要么是大家不管、互相推诿从而形成经营管理过程中的真空地带。许多民营企业的部门设置和职务设计可谓是五花八门, 这倒不仅是一个名称或者叫法的问题, 更重要的是一个责任、权力和范围的划分问题, 很多部门和职务设计上的混乱导致了责任、权力分配上的混乱。其四, 创业阶段实行的见机而行、权宜相变的做法逐渐演变成规章不全或者有章不依, 管理控制主要地还是依*个人观察和决断而不是依*标准化和规定的程序。很多民营企业的书面文件非常不健全, 各种规章也不配套, 已有的一些程序和规章也都是头痛医头、脚痛医脚的产物, 缺乏系统性, 而且比较笼统和松散, 难以考核和检查。凡此种种, 使得许多民营企业的创始人陷入了深深的困惑: 为什么原先行之有效的组织与管理突然不灵了, 就像百呼百应的魔杖突然失去了魔力一样? 为什么原先促进组织发展的一些因素, 如今变成了束缚和阻碍企业进一步发展的桎梏和绊脚石? 为什么同样的人、同样的管理却导致了不同样的结果?
 
显而易见的是, 这些相同的现象背后, 是一个共同的核心问题, 即缺少了组织科层化这样一个从小规模组织向大规模组织演变过程中必不可少的步骤和过程。当企业从小规模组织逐渐发展成为大规模组织时, 相应的组织结构调整与变化却未能得以及时的实施和贯彻, 创业者们还是用不规范的、简单的、高度集权的模式来管理运作大规模的企业, 于是, 混乱、低效、反应迟缓、决策失误就是不可避免的了, 接下来就肯定是企业发展的停滞和衰退。在迅速崛起之后又迅速走向衰败, 这同样构成了中国民营企业发展轨迹上的一个共同的特征。生命周期理论描述了组织发展的一般趋势和规律。在组织发展的不同阶段上, 组织面临着不同的环境, 要处理不同的问题和危机, 有着不同的工作重点和不同的任务、目标, 因此, 也就要求着不同的组织结构和组织管理来支撑组织的发展, 来保证组织从生命周期的一个阶段向下一个阶段的顺利过渡。从世界性的发展趋势来看, 人类社会正走向一个知识经济的时代, 在这个全新的经济时代里, 组织将突破科层制的框架更趋向于扁平化、网络化和虚拟化,但至少在目前我们的绝大部分组织都还是科层化的, 而且, 科层制的特征在现代生活中还将得到越来越多的体现。从传统组织到科层制组织再到未来的新组织形式, 其发展演变过程是连续统一的渐进过程而不是跳跃式的, 而组织发展演变的每一个阶段都肯定存在着特定的条件和环境。从这个意义上讲, 中国民营企业是不可能跳过科层化而直接进入知识经济时代的新组织形式的。在中国民营企业的发展历程中, 必须有一个科层化的阶段和过程!
 
三、组织科层化引导中国民营企业从传统企业走向现代企业
 
中国民营企业是在一个特殊的背景和环境下产生与发展的, 在其成长过程中形成了自身独特的控制体系和管理系统, 由于这样一种控制体系和管理系统在企业的发展过程中发挥了非常重要的作用, 就更加强化了创业者对它们的依赖和偏爱, 以致最后成为企业进一步发展的禁锢。从这个角度看, 通过组织科层化来实现从传统企业向现代企业的转化, 对中国民营企业而言, 就有着特别重要的意义。科层制作为一种强有力的管理工具, 一旦完全建立起来, 就天然地会运用其权力来维护其自身的地位, 非人格化地、忠实于任务的规则和既定的程序在这些科层制中不断得到强调, 严格地符合规则和程序成为组织中的主流意识形态。科层制的高度专业化和职业化, 不仅使其成为管理大规模组织的必要手段, 而且, 逐渐演变成为社会结构中最难被摧毁的部分。科层制的刚性特征往往被人们用来批评其保守性和对变迁的抵制, 但这样一种刚性特征恰恰可以有助于引导中国民营企业完成从传统企业向现代企业的过渡与转换。当提高效率和企业发展的压力不足以导致由创业者自我内部愿望而产生组织变革时, 组织科层化就必须以一种强制性的力量作用于组织的变革。
 
应该承认, 科层制组织原则的目的就是创造有效率的组织而不是没有效率的组织, 但并不意味着科层制组织一定有效率或者必然有效率。另外, 当人类社会逐渐从工业化社会向知识经济、信息经济时代转变时, 管理的理念、管理的模式包括企业组织的形式, 都在发生着巨大的变化,新的组织原则开始出现, 科层制受到了前所未有的挑战。但这是从整个社会以及科层制的变迁趋势的角度而言的, 对于从计划经济向市场经济转变、从封闭经济向开放经济转变的中国, 对于从传统企业向现代企业转变的中国民营企业, 这些都不是问题。或者说, 我们目前的主要问题不是科层制的变迁, 而是科层制的引入和建立。历史地看, 科层化的出现和兴起, 有其特定的条件基础, 其发展过程包括了两个主要的方面, 一是用更科层化的组织代替较少科层化的组织; 一是在组织的发展中增加其科层化的程度。这两个方面对转型中的中国经济和中国企业特别是民营企业, 都有着十分重要的意义。从某种程度上讲,没有组织科层化这样一个阶段, 就不可能有中国民营企业的做大做强, 就不可能实现从传统企业向现代企业的过渡, 即使面对新经济时代下的新组织原则, 中国民营企业也无法逾越科层化这样一个必不可少的阶段。
 
现代企业组织的成长过程通常可以从三个方面进行考察, 一是企业规模的扩张过程, 二是所有权与管理权的分离过程, 三是内部层级制的形成过程。如果说产权制度构成了中国国有企业发展中的主要问题的话, 那么, 组织制度和管理制度则构成了中国民营企业发展中的最主要问题。从表面上看, 随着企业规模的扩张, 相当一部分的中国民营企业也逐渐实现了所有权与管理权的一定程度的分离, 在组织结构上, 也基本形成整体的内部层级制, 至少在形式上, 很接近科层化的要求。但从本质上看, 相当一部分的中国民营企业还停留在传统企业的阶段。组织科层化不仅仅是一种组织形式, 更是一种系统的管理理念和管理体系, 专业化、权力等级、规章制度和非人格化这四个因素构成了科层制组织的基本特征,也是组织科层化的基本要求。组织科层化意味着在分工协作、权力配置和权力制衡、部门设置、人事任免、工作关系和岗位职责等方面的一个整体设计和安排。其核心是一个分权与授权的问题, 而恰恰在这一点上, 许多的中国民营企业跨不过去。他们总是不能相信血缘关系以外的人,当然也就不可能真正做到分权与授权, 其结果必然是所有权与管理权不分; 决策权、执行权、监督权合一; 用人机制上任人唯亲; 职权制衡机制上失控。因此, 中国民营企业不仅要在组织形式上, 更重要的是要在整体的管理理念、管理体系上按照科层制的要求进行改造。通过科层制的非人格化、理性和结构刚性, 来强制性地树立新的管理理念、来培植新的控制体系、来构建新的管理模式。也就是说, 要通过一种制度的框架作为一种外在的约束来规范和塑造企业, 使它按照既定的目标发育生长。事实上, 我们不能指望民营企业业主个人的“英明”和“开明”来完成企业的自动演变和进化, 只有组织科层化才能引导中国民营企业从传统企业走向现代化。当然, 这是一个需要时间的过程, 同时, 对中国的民营企业家而言, 甚至是一个需要勇气的抉择。