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经济学论文:企业执行力的铸造

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[] 企业执行力是近几年国内外新兴的一个世界性课题,在理论界尚无非常成熟的理论。但普遍都意识到执行力是21世 纪企业核心竞争力形成的关键。本文根据最新的理论研究成果及实践中积累的经验,分析了企业执行力及其现状,并 指出执行力在执行过程中的误区,提出了相应的对策,特别是建立执行系统。 
  [关键词] 执行力;企业文化;执行系统; 
  [中图分类号] F270 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)06-0048-03 
     
  美国西点军校建校202年间,共培养了1531位CEO,2012位总裁,5000余位副总裁,培养的工商界人士比哈佛还要多,为什么会出现这样的结果?同样,海尔、联想、华为、万科等中国最著名的企业也存在一个巧合,那就是它们的老总张瑞敏、柳传志、任正非、王石等都是军人出身。为什么军人反而能在商界创造如此多的神话?这就是所谓的“军人之谜”。近年来,管理界的智者通过深入的研究发现,这个谜底竟然就是执行力。大家已经意识到,执行力是决定企业成败的一个重要因素,是21世纪企业核心竞争力形成的关键。 
  随着企业竞争的不断加剧,必须实施文化策略,需要一支具有高度执行力的队伍支撑企业经营管理,从而获得长久、强大的竞争力和发展后劲。在激烈的市场竞争中,企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。本文将对企业执行力的有关方面进行分析和探讨。 
   
  一、何为执行力 
   
  大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解就是“执行并完成任务的能力”,还有比较学院化的理解就是“执行并实现企业既定战略目标的能力”。执行力是指通过一套有效的系统、体系、组织、文化或技术操作方法等把决策转化为结果的能力。目前,“执行不力”是企业的通病。其实“执行”就是“做”,我们可以从两个不同层次去理解“执行力”,一是个人执行力,另一个就是企业执行力。 
  个人执行力整体上表现为“执行并完成任务”的能力,对于企业中不同的人要完成不同的任务需要不同的具体能力。我认为个人执行力严格说来它包含了战略分解力、时间规划力、标准设定力、岗位行动力、过程控制力与结果评估力,是一种合成力,这六种“力”实际上是六种职业执行(做事)技能,对于企业中不同位置的个体所需要的技能需求并不完全一致。很多人想当然地认为企业执行力不强是下属没有按照上级的意志去落实,这其实是一种误区。直接把任务简单地抛给员工,当然不会得到有效的执行,如果管理人员把某个任务的完成标准、时间都明确了,在下属执行的过程中进行检查和协助,而下属还是完不成任务的话,只能说没有把任务交代给真正有能力去完成这件事的人,或者说他应该找更合适的人来做了。所以,执行的效果关键还是看我们的管理人员是不是有计划(时间规划、完成标准)、有组织(找合适的人干活)、有领导(协助、激励)、有控制。 
  企业执行力整体上也是体现在企业执行并实现企业既定战略目标的能力。企业行为是组织行为,要形成企业执行力,必须理解组织行为的一些特点,组织的成员具备很强的执行力,并不意味着整个组织具备强有力的执行力,也就是说企业执行力不等于企业成员个人执行力的累加,它可以小于或远远大于个人执行力的累加。之所以这样,是因为组织行为还包含了其他诸如信息传递、协调分工等特征。企业执行力主要由三个方面因素合成:流程、技能、意愿。流程是指企业运作流程,包括管理流程和业务流程。技能主要是企业成员的职业执行技能,就是上面提到的个人执行力的构成技能。意愿是指企业员工工作的主动性和热情。流程、技能和意愿就构成了影响生产产能的关键因素,就是企业的执行力铁三角,各边边长越大,三角形面积越大,企业的执行力就越强。 
   
  二、执行力存在的问题 
   
  近来研究表明,在企业成功的要素中,决策占30%,执行则占60%,其他的要素共占10%,故很多企业纷纷开始进行执行系统建设及加强对执行者的培训,但其中仍有不少的问题,现分析如下: 
  (一)不知“执行力”为何物,把它曲解为权威或权力,单凭老板或总裁说了算,没有合理的制度支撑,或者有一些制度,但这些制度常常被残酷地践踏,个人凌驾于制度之上。管理讲究责、权、利对等,很多执行者热衷于把权力紧抓在手中,什么事都亲力亲为,结果下面的人没事干,而他却累得要死,且执行效率还不高。 
  (二)有相关的制度为“执行”做支撑,但常常是策略、愿景一箩筐,议而不决,决而不行,流于“口号管理”,特别是出了问题反应慢,不能有效地执行解决问题的方案。很多执行者做事就是开始那阵子热,过了几天就开始松懈了,再过段时间就撒手不管了。一旦这种习惯已经形成,那以后的任何决策都无法彻底执行下去。 
  (三)有比较完善的管理制度并重视执行,但缺乏合理的执行系统,执行阻力很大,以至于控制不力,效率低下。这是企业当前面临的最为普遍的执行问题。很多企业都有这样一种困惑:我们有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针,但为什么效益就是不够理想?这其实就是与没有合理的执行系统有关,导致执行不力和执行失真。再好的东西如果不能执行下去,它就等于零。 
  (四)未能建立起相对完善的配套支持系统,比如各项有效管理制度、行政财务、薪资激励等有效支持系统。一些企业的制度建设存在众多不合理的地方,将制度建设和实际工作本末倒置,工作围绕制度去做,而不是制度服务和规范工作。在制度建设过程中经常出现与市场当地实际情况相背的条款,这样的制度颁布后必然要被执行走样,所谓的高效执行也就无从谈起。 
  三、如何提升执行力 
   
  如何全面提升企业执行力?有了对企业执行力的构成及存在问题剖析,全面提升企业执行力相应地主要从三个方面着手。 
  (一)彻底的执行首先要解决的是角色定位问题。如果要真正推动企业执行力建设,我们首先必须明确执行是企业组织里一个不折不扣的系统工程问题,需要系统的配合,而不仅仅是某一个人、某一个部门或者层面的问题。 
  一般可以把执行分成三类:一类是对高层管理人员的,他们的执行问题主要是“制定清晰的战略、提炼和传播能激励与约束人行为的企业文化、审定合理健全的企业制度制衡和控制体系、从宏观层面创造较好的大环境以及全员的精神导引和形象塑造、用好管理好关键人才”等。 
  第二类是对于中层管理干部的,他们的任务是用创造性的策略将高层制定的战略展开并具体化,做好部门内、部门间以及与外部相关单位的协调,同时做好日常管理监控和利益的科学分配,还要起到传递企业核心价值和思想文化的作用,完成将各类资源转化为现实生产力和企业价值实现的职能。中层干部的主要工作职责之一是选用合适的人将其放到合适的职位上去,并给予适当的授权、监控和指导。如果这个工作没有做好,他就算不上真正有效率和效益的执行。 
  第三类是对于基层执行者的,他们的工作是执行、执行、再执行。如果他们不是做好个人职位的事情,只是崇尚空谈,尤其是喜欢议论公司内的各类人和事,那么他们也没有为自己定好位。他们要谈的应该是提出合理化建议,不断改善流程。 
  (二)流程建立与再造。流程建立与再造,包括制度建立和流程清晰化,而且要确保在实际工作中被遵守使用。企业的管理流程和业务流程是现代企业规范化管理的产物,制度使员工行为有规可依,流程使员工行为畅顺。公司要强调加强管理,要在制度和流程建设上下工夫,达到各专项体系之间有机结合,形成相互促进、相得益彰的管理系统。 
  优化企业管理流程和业务流程,优化的前提是对现有流程的梳理整顿,做到标准化,因为标准化是高效组织重要的行为特征。流程的标准化和优化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等,只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。有效的运作流程应该包括岗位责任、权限配置、信息传递通道、业务流程、决策机制等,实际上是规范化的内部运作机制。 
  企业在战略制定时,必须保持严谨的态度,不能朝令夕改,以便执行者能坚定的按照该方向执行下去。同时,在庞大的业务网络中,找出几条主要的链,根据链的实际情况,明晰链的每一个流程,把复杂的东西简单化,把简单的东西量化,用流程来推动执行者的工作,让执行者通过该流程就知道自己该做些什么,应该怎么做,而不是事事靠领导来推动。 
  (三)提升企业员工的整体执行技能及员工的工作意愿。要提升企业员工的整体执行技能水平,一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工;另一方面在企业内部进行持续的职业化训练,主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。职业化训练不仅包括执行技能训练,还包括很多其他职业技能的训练。提升企业员工的工作意愿,从根本上说就是要提高员工对企业的满意度,调动他们的积极性。提高员工对企业的满意度要从满足员工的需求开始,人的需求是有等级的,是动态的,不同的人在不同的时间核心需求不同,但是在企业里面员工的满意度可以从文化氛围、成长空间、收入水平、福利环境、法律环境等几个方面去测量,我们要做的工作实际上也是三点:具有竞争力的薪酬体系和激励机制,良好的职业发展通道,以人为本的企业文化氛围。 
  (四)要结合战略目标调整组织架构,确定岗位设置,给执行人一个明确的责权定位。名正才能言顺,言顺才可能令行禁止,实现执行预期,完成战略目标。原有岗位职责要根据企业发展需求做出调整,新岗位同样要适时设定职责,并调整好新老岗位职责的划分、流程接口。 
  (五)要选择适合的人才去完成任务。组织效率需要适合的人才来保证,个人的执行力水准是重要基础。人才涌现连绵不断,企业执行力才能驱动有力、持续提升。企业不同发展阶段有不同的用人标准,不同岗位有不同的用人标准。企业发展了,用人标准必然向上提升,因此,加强老员工培训与增加对外选聘同等重要。不论是提拔老员工还是引进高素质新员工,一个不变的标准是跟上企业发展,满足企业的需求。 
   
  四、企业文化与执行力 
   
  “执行力”建设实际上是企业一种执行文化的建设。实际上“执行力”的基础是在企业经营活动过程中逐渐形成的一种企业文化,一种“敬业、责任、高效”的企业文化。一种文化的形成,不是喊几句口号,贴几条标语就能够奏效的。企业文化是影响企业行为的潜在导向规则。如何形成一种高效执行力的文化,实际上就是企业文化建设的内容。作为企业的管理者,我们在苦恼企业执行力差的时候,应该更多地去审视我们是否做了将企业文化精神渗透到企业员工行为中的基础工作,是否将“执行”文化的内涵物化成企业每一个员工都能理解的行为准则。 
  首先,培养员工对公司的忠诚。要想员工对公司忠诚,公司首先要对员工忠诚,要履行对员工的每一个承诺,关心员工,爱惜员工,不能对员工开空头支票。其次,培养员工的奉献精神。人不是天生就有奉献精神的,公司可以用“你把工作超额完成了,公司会亏待你吗?敢亏待你吗?”等理念来教育员工。再次,培养员工“坚决服从”的意识。坚决服从不是被动的、抵制的服从,而是能动的、善意的服从,公司应在大会小会上都要灌输“服从”思想,允许大家在决策前提建议,但一旦作出了决策,就应坚决执行。对决策不服从者,要给予严厉的惩罚;否则,你也消极执行,他也消极执行,那何来执行力? 
  其次,企业高层言行,是企业形成良好执行力的又一重要环节。这是企业文化问题,也涉及员工心理特点。正所谓上行下效。上有所好,下必甚焉。上边强调什么,下边重视什么;管理检查什么,员工侧重什么。上下同心,左右同步,执行力自成。这是执行力的行为管道。因此,领导倡导并身体力行,会促进企业执行力提升。 
  再次,确立明确的目标,并让有需要的人都清楚地了解。确定评判工作任务的客观标准,要达到最起码的刚性要求,需要对完成目标所有的工作进行分解,同时把责任也分解下去。 
  另外,在企业文化建设中要特别重视团队精神建设: 
  1.树立美好的愿景,使员工了解本行业的魅力、本企业的美好前景,让大家为共同的奋斗目标而努力。这在一定程度上会过滤员工不正当的思想和行为,有利于员工的团结。 
  2.明确工作职责和目标,制定合理的奖惩制度。这有利于员工在工作中找准方向各司其职,减少彼此之间的摩擦,增进团结。对于优秀的团体则给予崇高的荣誉和必要的物质奖励,而对于破坏团结的行为要给予严厉的惩罚。 
  作为企业的管理者,我们在强化员工执行意识的情况下,不要忘记将“执行力”基础的建设工作提上自己管理工作日程,真正在企业内部形成一种高效的执行力文化氛围。 
  企业实现现代化管理,企业执行力将起到催化剂的作用,只有高度重视执行力的功能,切实增加执行力在企业管理中的含量,才能实现企业管理的新飞跃,使企业走上可持续发展的良性循环。 
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